Management de projet : les 10 étapes clés

Aujourd’hui est un grand jour : votre Direction Générale vient de vous confier un projet d’entreprise à forte valeur ajoutée.

Récompense ? Peut-être. Croc en jambe ? Sans doute pas. Mission à haut risque pour collaborateur à fort potentiel ? Certainement !

Pas de panique, le Journal du Net publie un guide de la gestion de projet en 10 étapes-clés, dont voici les points essentiels.

NB : Ce guide vaut aussi pour la gestion de projet en prestation externe (AMOA).

J’endosse mon rôle de chef de projet

• Les qualités à posséder
  « Les qualités essentielles sont d’abord d’ordre comportemental », précise Martine Miny, présidente de l’Association francophone de management de projet (Afitep). Si la fonction requiert de fortes compétences de gestionnaire, elle demande également de fédérer une équipe autour d’un projet commun. Pour cela, ouverture d’esprit, capacité d’écoute et sens de la communication seront des atouts précieux.
• Les moyens à négocier
  La délégation des pouvoirs du comité de pilotage doit également être soigneusement étudiée. « Ce point est souvent insuffisamment formalisé, estime la présidente de l’Afitep. Pourtant, il s’agit d’une règle d’or : la délégation de pouvoir doit être claire. » En effet, le mode projet étant caractérisé par une absence de liens hiérarchiques entre ses différents membres, il ne faut pas laisser de place à la confusion sur le fait que vous détenez l’autorité.
• S’organiser
  Accordez votre travail en fonction des étapes de vie du projet. « Au démarrage, il s’agit essentiellement d’un travail intellectuel qui demande peu de présence et peut être réalisé en début ou fin de journée. Après, vous aurez plus de démarches physiques à accomplir, qui vous prendront davantage de temps », prévient Alain Asquin. Il est également indispensable de préparer son équipe à ce changement important : dressez la liste des tâches pour lesquelles vous êtes réellement indispensable et procédez à une réorganisation si nécessaire.

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J’examine la lettre de mission

Poser les bonnes questions

Les professionnels sont unanimes : l’avant-projet est crucial. Voici les questions qui appellent de réponses claires :

• Quels sont les enjeux pour l’entreprise ?
• Quels seront les débouchés ?
• Quels objectifs veut-on atteindre ?
• Quelle est la meilleure solution pour cela ?
• Quels moyens seront alloués ?
• Est-ce bon pour l’entreprise ? Pourra-t-elle le supporter en termes d’investissement financier et humain ? Quel est le retour sur investissement attendu ?
• Quels seront les rôles et responsabilités des différents services participants ?
• Doit-on se lancer maintenant ou serait-il plus opportun d’attendre ?…

Du cahier des charges à la lettre de mission

La lettre de mission précise le contenu de la mission, la stratégie mise en place, les responsabilités, les critères d’évaluation et le mode de communication. Selon Martine Miny, « le chef de projet a un devoir d’alerte, même si en dernier ressort, c’est la direction de l’entreprise qui décide. »

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Je sélectionne les acteurs

Négocier habilement

En règle générale, ce sont les directions métier qui vont affecter les ressources. Il va donc vous falloir négocier auprès de chaque responsable les compétences nécessaires ainsi que leur disponibilité. Pour limiter la marge de manoeuvre de vos interlocuteurs, il faut avoir défini le plus précisément possible les profils dont vous avez besoin.

Allier compétences et personnalités

Alain Asquin explique qu’il faut se méfier à la fois des « dream teams » et des « tribus »… Dans le premier cas, on dispose d’un ensemble d’experts très pointus mais peu aptes à travailler en équipe alors que dans le second cas, le groupe est trop soudé, manquant d’esprit critique. « Le mode projet repose sur un principe de transversalité, rappelle Alain Asquin. Les experts doivent être en mesure de baisser leurs exigences pour avancer. »

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Je définis le calendrier

Identifier toutes les tâches

A partir de la date prévue de lancement du projet – nouveau produit ou service – bâtissez un retro-planning. Ce document sera la trame à laquelle tous les acteurs du projet se raccrocheront. On commence par indiquer les étapes clés – entre quatre et six -, déterminées par des objectifs. On affine ensuite le processus en précisant les tâches et en attribuant, pour chacune d’elle, le contenu technique à réaliser, les moyens mis en oeuvre, le temps imparti, le responsable et les personnes devant être informées.

Evaluer les durées

Attention à ne pas générer un stress excessif à cause d’un planning trop serré. L’évaluation des délais étant délicate, confrontez les points de vue et optez pour le calcul le plus réaliste, et non celui qui vous arrange.

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J’établis un budget

Estimer les coûts

Deux éléments de coûts sont à prendre en considération : la mobilisation de talents humains (quel niveau de compétences et pendant combien de temps) et l’investissement (nouveau logiciel, un recrutement…). Or « un projet est quelque chose d’innovant, il y a donc beaucoup d’incertitudes. Cela induit parfois des dérives », constate Alain Asquin. En effet, le budget est parfois plus négocié qu’estimé.

Penser aux coûts cachés

« Il y a asymétrie d’information entre le chef de projet et les responsables métier ». « Plus le projet a un impact sur son système social, plus il remet en cause des choses autour de lui et plus il sera coûteux », récapitule Alain Asquin. Il n’en sera par ailleurs que plus décisif.

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J’informe les parties prenantes

Le reporting

« Le reporting est aujourd’hui relativement codifié par les entreprises », estime Martine Miny. Un bon reporting ne doit pas rentrer dans les détails mais fournir une vision générale de l’état d’avancement du projet. Pour cela, on indiquera clairement la position sur le planning prévisionnel. Puis on codifiera (+/-, mauvais/moyen/bon, sur une échelle graduée…) les différents éléments suivants : la situation générale, l’avancée technique, le respect des coûts et des délais.

Communiquer sur l’avancement du projet

Pour Martine Miny, « la politique de communication à l’intérieur du projet doit être soigneusement établie. ». Chacun des acteurs doit recevoir en temps et en heure les informations nécessaires à sa bonne contribution.

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Je gère les aléas

Prévenir le risque

Pour limiter leur impact et éviter le pire (dépassement du budget ou des délais, dégradation de la qualité), le chef de projet doit faire preuve de grandes capacités managériales. Si le projet vous apparaît d’emblée risqué, il est possible d’anticiper ces aléas en établissant une grille d’analyse des risques. On y dresse la liste des risques recensés (matériels, juridiques, humains, techniques…), leur probabilité d’apparition ainsi que leurs conséquences.

Savoir s’adapter

Quelle que soit la difficulté rencontrée, deux réflexes sont à avoir : être réactif et flexible. Prenez également garde aux « petits » problèmes » qui peuvent, s’ils ne sont pas gérés, dégénérer en catastrophes.

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Je soigne mon équipe

Les différentes phases de la vie d’équipe

Alain Asquin identifie cinq étapes dans la vie d’une équipe-projet, au cours desquelles le meneur devra aménager son style de management :

• Le « forming » : tout au début du projet, les membres de l’équipe se découvrent.
• Le « storming » : après s’être acceptées, les personnes vont confronter leurs opinions, parfois de manière virulante.
• Le « norming » : la phase de discussion est cette fois terminée et le chef de projet fixe un cadre commun – qui doit faire consensus – pour l’ensemble de l’équipe.
• Le « performing » : cette étape prévaut pendant toute la réalisation concrète du projet.
• Le « mourning » : l’équipe se dissout lorsque le projet prend fin.

Motiver… dans la durée

« Les gens doivent voir ce qu’ils ont à gagner : la valorisation de leurs compétences, l’échange avec d’autres professionnels, la possibilité de progresser… », explique Martine Miny. Chacun doit savoir quelle est sa participation à l’objectif global.

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Je clos le projet

Penser l’avenir

Lorsque tout s’arrête, il faut s’assurer que chacun retrouve une place dans l’organisation, notamment les personnes entièrement dédiées au projet. La direction des ressources humaines doit être informée et mobilisée sur ce problème.

Faire le deuil du projet

La fin du projet doit être formellement prononcée et ne pas traîner en longueur, empêchant les collaborateurs de se consacrer à d’autres tâches.

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Je capitalise l’expérience

Rédiger un bilan

Pour Martine Miny, « les compétences doivent survivre au projet ». Elle ajoute : « pour capitaliser de façon pertinente, il faut discerner ce qui est lié au contexte de ce qui peut être généralisé. »

Se concentrer sur les difficultés

« Si une tâche a particulièrement posé problème, on réunit un comité ad hoc parmi l’équipe-projet pour comprendre ce qui n’a pas marché, propose Alain Asquin.